如何將多家公司融合為一個快樂的企業？這是周一早上全球遊戲博覽會開幕後不久在“建設統一團隊”會議上提出的主要問題之一。
應對博博恩哈德博士的提問的是阿里斯托克遊戲公司CEO赫克托·費爾南德斯和阿里斯托克互動公司CEO莫蒂·馬盧爾。後者的NeoGames公司最近被納入阿里斯托克，作為更大的整合的一部分。
兩位高管強調，母公司阿里斯托克休閑及其子公司的力量在於它們的多樣性。內華達大學拉斯維加斯分校經濟學教授伯恩哈德通過認知多樣性或他所說的“叛逆思想”來處理這個問題。
“很容易就把自己固定在一個陣營裡”並關閉自己不接受新觀點，馬盧爾回答說。他提到，12年前，NeoGames在烏克蘭開設了一個分支機構，當時他聽到了關於當地商業文化的各種誹謗。但馬盧爾發現，“如果你投入足夠的努力和時間，你可以將公司文化與其他商業文化克隆。”
馬盧爾以烏克蘭員工的初次論壇總是單向事務為例。然而，在一年內，活躍的對話佔據了主導。“我們都傾向於認為自己比別人聰明。這是不正確的。團隊在全球範圍內相互促進。”
伯恩哈德詢問了自我中心的衝突，費爾南德斯回答說，“讓你的團隊相信‘為什麼’是根本重要的。很多企業失敗，因為他們不告訴團隊‘為什麼’，特別是在困難時期。”
馬盧爾補充說，“對於那些加入你團隊卻不適應的人，會有器官排斥。”
費爾南德斯引用前美國司法部長埃裡克·霍爾德的話說，多樣性是增長派而不是將其切成越來越小的片段。“一個人不可能樣樣精通。”
例如，阿里斯托克缺少什麼？當費爾南德斯確定了這些戰略支柱時，他開始尋找個人來填補這些位置。“你僱傭合適的人，然後不要幹涉他們。”
馬盧爾將集體智慧比作漫威的複仇者聯盟。“這是一個迷人的例子，顯示這是一種超級英雄的合作，共同他們比任何事情都強。”例如，馬盧爾退休了NeoGames品牌，不是因為它不知名，而是因為阿里斯托克更適合他的客戶和員工。
至於前NeoGames和阿里斯托克的實際合作，費爾南德斯說，“很明顯我們需要走向線上”，跟隨阿里斯托克在陸地賭博的成功。“一開始，建立起來相當複雜。”他解釋說，阿里斯托克的併購策略始於，我們的戰略危機是什麼？為了滿足這一需求，它首先從內部尋找。
“這真的是圍繞文化和人，”費爾南德斯繼續說。“90%的併購破壞了股東價值，因為人們發生衝突。”但與NeoGames不同，他補充說。馬盧爾指出，合并的兩個基本要素是文化和信任。
馬盧爾指出，阿里斯托克/NeoGames的合并是兩個互補團隊的結合。“人們對這個機會非常興奮，包括為阿里斯托克工作的機會。”
費爾南德斯補充說，“首先是：沒有自我。這確實是在尋找兩全其美的方法。”他提到他在保加利亞索非亞拜訪陸基客戶時，第一次與NeoGames團隊會面。“從那次午餐開始就非常明確，文化非常契合。我們如何使彼此成功？”
至於阿里斯托克如何管理隨後的增長，費爾南德斯說，他非常幸運擁有一個快速增長的業務，這種增長實際上推動了機會。不舒服等於興奮，他解釋說。“這確實是關於我們如何將其提升到一個新的水平？”他說的最終目標是將不同部門的角色融合為一個統一的前線。
馬盧爾回答了一個問題，即如何在不損害增長的情況下處理整合。他說，這是最大的挑戰之一。“確保這足夠。”他承認，NeoGames可能過於專註於內部整合。“我們真的在關注人們的感受，”他說，指的是阿里斯托克的8000名員工。“我們是否給團隊施加了太多壓力？另一方面，我們不想延遲整合。”
讓團隊保持自己的身份是至關重要的，費爾南德斯說。“我們在整個公司非常清楚地表明，現在你可以了解所有[阿里斯托克]業務。”
費爾南德斯的觀點是“持續適應性”，為了說明這一點，他提到了自己的成長經曆，當時他七歲時要坐三輛公交車去上一所頂尖學校。（他還保留著公交卡。）
“我們所有人都有相同的基本需求和慾望，”他補充說。在費爾南德斯的案例中，他總是想到他的母親，她在23歲時帶著三個小孩離開危地馬拉，到美國尋求機會。“我所做的一切都是執行我媽媽的計劃。”
